הפרעות קשב 14.4.25: זה הזמן לביעור חמץ בארגון!

בכל שבוע, אני כותבת כאן על נושאים שעצרו אותי בזירות השונות ומשתפת אתכם במחשבות ומה שהיה.

תמיד שמחה לשמוע דעות נוספות, ללמוד עוד ולהרחיב את ההפרעה :)

תרגישו חופשי לשלוח לחברים, ליצור איתי קשר ישירות בווצאפ, להיכנס לאתר וכמובן, לעקוב אחריי ברשתות החברתיות בזמן אמת.

כל אדם צריך לראות את עצמו כאילו יצא ממצרים, כאילו יצא מעבדות לחירות.

גם השנה, קשה לחגוג את חג חירות כשהאחים והאחיות שלנו עדיין שם בעזה הארורה, אחרים עדיין מוסרים נפשם עבורנו בגבולות, וכל כך הרבה משפחות מגיעות לסדר, ממש לא בסדר...

מאחלת לכולם לחזור הביתה שלמים בגוף ובנפש כמה שיותר מהר,

ולכולנו לשחרר את עצמינו מהכבלים החיצוניים והפנימיים, שמונעים מאיתנו להיות הגרסה הכי טובה שבאנו להיות על הכדור הזה.

על אף ולמרות הכל, חג חירות שמח!

---

צדיקים, ביעור חמץ בחברה שלכם כבר עשיתם?

תקופת הפסח היא הזדמנות מצוינת לא רק לנקות את הבית, אלא גם לבצע "ניקיון רווחיות" בארגון שלכם. זו תקופה בה לא מעט עובדים, ספקים ולקוחות גם ככה לא קשובים אלינו ולכן זה זמן מעולה להסתכלות פנימית, לצלול בקבצי האקסל של החברה ולפעמים גם לקבל החלטות קשות.

לגלות את “החמץ”

לפני קצת יותר משנה נכנסתי לייעץ לחברת סטארטאפ שכבר הגיעה להכנסות של $40M בשנה, עם הערכת שווי שכבר הייתה די מרשימה. הגעתי אליהם דרך הקרן שהשקיעה בהם, כדי לעזור למנכ”ל בתחום השיווק. כרגיל, שיווק תמיד מתחילה באסטרטגיה, וכבר כשהתחלתי בתהליך האבחון מצאתי שהשיווק קצת יחכה כי עלה ממצא מפתיע - שני המוצרים ה"סקסיים" החדשים של החברה, שקיבלו 35% מתקציב הפיתוח, תרמו פחות מ-8% להכנסות ו-3% בלבד לרווח הנקי, ואילו שני מוצרי הליבה הוותיקים יותר, פעלו פשוט נפלא והיו אחראיים לרוב הרווחיות של החברה.

השבחת רווחיות לפעמים היא לא לעשות יותר, אלא פחות

הקושי הגדול היה מול מחלקת הפיתוח וחברי ההנהלה - כולם שם היו משוכנעים שצריכים לבנות מוצרים נוספים כדי לתת מענה לתחרות בשוק, ושזה רק עניין של זמן, השקעה ושיווק עד שהמוצרים החדשים ימריאו.

הם לא הבינו למה אני פשוט לא משווקת אותם טוב יותר.

רק אחרי שהצגתי מה העלה בירור מול הלקוחות שלהם, הבינו כולם שאין ממש צורך בעוד מוצרים. להיפך, מבחינת הלקוחות, המוצרים החדשים גרמו לבלבול מיותר שגרם למחשבה מחודשת על המנויים הקיימים. בשיחה מורכבת (שכללה לא מעט התנגדויות), המלצתי על טיפול שורש - להשהות את פיתוח שני המוצרים החדשים ואת התקציב והמשאבים שהתפנו, להפנות בחזרה לשני מוצרי הליבה שלהם. החלטנו לנסות את הכיוון החדש לכמה חודשים.

בזמן הזה, שיפרנו את ממשקי ה-UI של שני המוצרים הוותיקים, ארזנו אותם מחדש מבחינה שיווקית עם הצעת ערך חדשה, שיפרנו את ממשק המכירות באתר ונבנתה תוכנית שיווק חדשה כדי להתמקד בעיקר בלקוחות שיגיעו עצמאית לאתר החברה (Inbound Marketing).

התוצאות לא אחרו להגיע - חמישה חודשים אחרי התהליך, רווחיות החברה צמחה ב-22%.

לפעמים, “ביעור החמץ הארגוני” דורש אומץ לזהות את מה שכולם מפחדים לומר בקול. במקרה הזה, מנהל הפרודקט וגם ה-CS הרגישו כבר קודם שהמוצרים החדשים הם לא הכיוון, אבל לא הצליחו לשכנע והרכבת הזו פשוט דהרה קדימה בלעדיהם.

בחינת הנחות יסוד אסטרטגיות: זהו את ה-Legacy Thinking

למדתי שלחברות ולסטארטאפים בשלבי צמיחה מתקדמים, יש סדרה של הנחות-בסיס מוטעות שלפעמים פשוט גורמות להם לאיבוד ערך. קשה מאוד לזהות את האוטומטים האלה כי הם די חמקמקים, ובינינו, אם נעצור לשאול לגביהם כל הזמן, פשוט ניתקע. אבל אחת לכמה זמן, פשוט אין ברירה אלא לערר עליהם.

איך אפשר לזהות את הנחות היסוד שמשמידות את הערך שלנו? ככה זה נשמע.

"המודל העסקי שהביא אותנו להערכת שווי של $100M ימשיך לעבוד גם בדרך ל-$1B" 

במציאות, לא מצאתי חברה אחת ששמרה על אותו מודל עסקי בכל שנותיה. האם אתם יודעים מתי לעצור כדי לשנות כיוון? האם אתם יודעים לאחד כמה מודלים עסקיים למודל ייחודי טוב יותר?

"מוצר ה-flagship שלנו תמיד יהיה עמוד התווך של ההכנסות שלנו, הוא פשוט מאוד טוב/לקוחות עפים עליו/זכינו בפרסים" 

הפידבק החיובי שאנחנו מקבלים על המוצר שלנו יכול להפוך אותנו לשאננים מדי, אבל צריך לזכור שתמיד תגיע הנקודה שבה התחרות/הלקוחות/השוק יאותתו אחרת. איך אתם מזהים מתי זה קורה? מה עושים אז?

"השוק שלנו יישאר יציב בחמש השנים/שנתיים הבאות"

(אהמממ.. נראה לי שכאן אין מה להרחיב. היוש טראמפ ועולם בהפרעה!)

ויש כמובן עוד הנחות המיוחדות לוקטורים ספציפיים (“בנקים בחיים לא יקנו X”).

עצרו לשאול - מהן הנחות הבסיס אצלכם בחברה וכמה הן נכונות היום?

ההנחות הללו יכולות לעלות לכם עשרות מיליונים ולכן, צריך איזה “ניקיון פסח” כדי לעצור מדי פעם ולנקות אותן כדי לשחרר קבעונות וחסמי צמיחה מיותרים.

ארבעה כיוונים בארגון לבחינה מחודשת ו”ביעור חמץ”

א. יחידות עסקיות תת-ביצועיות - אותן יחידות שממשיכות לקבל תקציבים אך מספקות EBITDA מאכזב או יחס CAC/LTV בעייתי. כן, אני מדברת על היחידה ההיא שכולם מפחדים לסגור בגלל שיקולים פוליטיים או רגשיים או על המוצר הזה שלא מדלוור כמו שחשבנו, או על השוק ההוא שהיה אמור להתרומם, אבל הוא לא. בכל ארגון יש כזה ולפעמים בשם ה-Growth אנחנו מוכנים להשקיע הרבה זמן ללא ROI חיובי, מבלי לשים לב שוואלה, עם יד על הלב, כבר עבר המון זמן בשביל שלב הניסוי, ועדיין העסק די תקוע. זה בדיוק האיתות לכך שמשהו חייב להשתנות.

ב. פרויקטי טכנולוגיה "אסטרטגיים" - מכירים את הפרויקטים האלה שנמצאים בפיתוח כבר שנתיים, הם כבר עולים פי שלושה מהתקציב המקורי, והערך העסקי שלהם הופך למעורפל יותר עם כל סבב השקעה? זה הזמן לבצע Zero-Based-Assessment אמיתי. מניסיוני, הכי קשה להניע יציאה מהפרויקטים האלה בגלל הטיות שקשורות ל-Sunk Cost - השקענו בפרוייקטים האלו כבר כל כך הרבה ורתמנו כל כך הרבה אנשים בארגון כדי לעזור לזה לקרות, שעכשיו יש מחיר פוליטי וכלכלי עצום לוותר עליהם ולהמשך הלאה. במקרה הזה, דווקא אדם חיצוני יכול לשאול שאלות קשות ולהוביל את כולם ברגישות ונחישות למסקנה ההמתבקשת.

ג. שותפויות לא מאוזנות - מערכות יחסים אסטרטגיות שבהן אתם משקיעים משאבים אדירים אך מקבלים רק חלק קטן מהערך. זה יכול להיות למשל מול לקוחות מפתח שהיו מעולים בשלבים הראשונים של הטמעת המוצר והמיתוג של החברה, אבל עכשיו, הם כמו אבני ריחיים על הצוואר של מחלקת ניהול הלקוחות. המלצתי - אפילו שותפויות עם ענקי תעשייה שהלוגו שלהם ממש חשוב לכם באתר החברה, צריכות לעבור ניתוח אובייקטיבי ובמידת הצורך צריכים לשחרר אותן, הצוותים שלכם יודו לכם, המוטיבציה תעלה ולכולם יתפנה זמן ללקוחות חדשים.

ד. מערכות אופרטיביות לא אפקטיביות או מעודכנות - הבינה המלאכותית הביאה כל כך הרבה פתרונות בתחום ניהול לקוחות, מסעות לקוח, ניהול דאטה, ניהול מלאי והזמנות, ניהול פיננסי, משפטי ועוד ועוד. הטמעה של כלים חדשים יכולה לא רק ליצור סדר והתייעלות ארגונית ופיננסית, אלא גם לפנות זמן לעובדים ולהקטין רעשים.

אם אתם חברות תוכנה (SaaS), כדאי לבדוק אופטימיזציה של ניהול הענן. אצל חברות בצמיחה הענן הופך בדר”כ להיות ההוצאה השנייה הכי גבוהה (אחרי העסקת עובדים), ומשום מה, רוב החברות “נדבקות” לאותו הענן איתו עבדו בהתחלה, מבלי לבדוק מהי משמעות מעבר לחברת אחסון אחרת או לניהול שונה של הענן (מעברי שרתים למשל), וזה יכול לחסוך לכם עשרות ומאות אלפי דולרים בחודש. תזכרו שמחלקת הפיתוח לא תמיד מחוברת לחשבוניות שיוצאות על הענן, ולכן אין לה בהכרח צורך בהתייעלות פיננסית.

המלצתי - הזמינו מדי פעם מומחים לבדיקה מקצועית בלתי-תלויה כדי לבדוק מה אפשר לייעל אצלכם מבחינה אופרטיבית (רוב חברות הענן מספקות תמיכת אופטימיזציה ללא תשלום). צריך לזכור שניהול יעיל של הוצאות החברה משפיע על שורת הרווח בדיוק כמו הכנסות והוא חשוב. בכלל, אחת לכמה זמן, עברו באופן יזום על ההוצאות (גם על המנויים החודשיים הזניחים שמצטברים) וראו איפה אפשר לחסוך.

כמו שהחמץ עובר תהליך החמצה, כך גם המרכיבים הלא-יעילים בארגון מחמיצים הזדמנויות צמיחה משמעותיות ומשפיעים לרעה על הערכת השווי וניצול הפוטנציאל האמיתי של החברה.

עריכת בדיקה אסטרטגית מקיפה פעם בכמה זמן, מאפשרת לזהות ולהסיר חסמי צמיחה משמעותיים.

תהליך כזה, שמקביל לביעור חמץ, הוא בעיניי פרקטיקה ניהולית הכרחית להשבחת רווחיות.

זה יאפשר לכם ולכן להגביר יעילות תפעולית, להתמקד במחוללי רווחיות ולהיות מוכנים לחשוב על אסטרטגיות צמיחה שתהיינה מותאמות לתנאי השוק העכשוויים.

פסח זה זמן קלאסי לתהליך הזה, תנו לו מקום.

לא בטוחים איך עושים את זה?

בואו נדבר!